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他卖卫生巾起家 市值干得比联想都大

来源:网络整理 作者:未知 人气: 发布时间:2016-09-22 00:49
福建晋江安海镇有一座工业园,名为“恒安工业城”,是恒安集团总部所在地。你可能没有听过“恒安集团”,但你一定听过“安尔乐卫生巾”、“心相印纸巾”和“亲亲食品”,而这些品牌都是恒安集团的。 ▲图:恒安旗下品牌 恒安集团不但品牌强大,而且业绩出众

福建晋江安海镇有一座工业园,名为“恒安工业城”,是恒安集团总部所在地。你可能没有听过“恒安集团”,但你一定听过“安尔乐卫生巾”、“心相印纸巾”和“亲亲食品”,而这些品牌都是恒安集团的。

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▲图:恒安旗下品牌

恒安集团不但品牌强大,而且业绩出众,2015年,其全年营收为244.5亿港元,毛利率约47.6%,经营利润超过61.5亿港元,是国内最大的生活用纸和妇幼卫生用品制造商,其当下市值为829.10亿港元,比同在香港上市的联想集团还高近250亿港元。

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▲图:恒安国际市值

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▲图:联想集团市值

执掌恒安集团的是许连捷,他是国内第一批做卫生巾的企业家,推动了我国女性卫生习惯的转变。此外,他的商业思想和处事风格也颇有影响力,尤其对于福建的服饰圈,安踏董事长丁志忠、七匹狼董事长周少雄、特步董事长丁水波等企业家都说从他身上学到了很多。

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【1】拦不住的生意人

1953年,许连捷出生于福建晋江农村,他的童年是在饥饿中渡过的,睡觉则需去祠堂打地铺。“文革”开始后,他遭遇了两个不幸,一是自己辍学了,二是父亲被打成了“坏分子”,股权投资,这迫使他早早开始工作。

许连捷不想种地,因为种不出几个钱来,他觉得只有做生意才能养家糊口,便开始卖鸡蛋、水果、芋头,还给人拉人力车。这些小生意让他积累了一些储蓄,家里的日子开始好过起来。

不过那时做生意是很危险的,属于“投机倒把”,被抓住就要挨批斗。许连捷自然知道其中的风险,但却没有放弃做生意的念头,而是想出了一个对策:假装下地干活,但锄头还没握热就溜了,去外面打听各种赚钱门路。

许连捷从这种早期商务交流中学到了很多,而且与外界建立了商业联系,不过也为此付出了代价:他被人举报“不务正业”,被关进了“学习班”。

在“学习班”时,许连捷进行了深刻反思,不过反思的不是还要不要做生意,而是还要不要提篮小卖、小打小闹下去。

1979年改革开放,许连捷觉得“天上下金子”的时代来了,便很快行动起来。1980年,他将之前的运输生意进行升级,组建了汽车运输队;1981年,他又创办了后林劳保服装厂,从事代加工业务。

彼时,晋江有大量服装代加工厂,订单来自海外,稳赚不赔,生意非常红火。但这种好日子很快就遭遇了危机:1983年,美国出台针对中国内地的进口纺织品限额制度,使得晋江的代加工订单锐减。

为了应对危机,许连捷在同年创办了一家拉链厂,希望能找到新的业务增长点。可遗憾的是,由于这项业务与服装业务联系紧密,而且都依赖国外市场,所以一直没有什么起色。

许连捷当时非常着急,四处寻找商机,而商机在1985年出现了。

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【2】“安乐”奇迹

1985年,许连捷认识了一个推销卫生巾设备的人,那人告诉他,国外女性都用卫生巾解决“大姨妈”问题,与国内当时的草纸或月经带相比,又卫生又方便,是一个赚钱的好项目。

许连捷对此项目很感兴趣,觉得它尚处于产业空白期,而且是针对国内市场,可以做品牌,不像以前那样只挣加工费。他很想上马该项目,可心里又没底,于是就去找好友施文博商量。

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▲图:施文博

施文博也是福建人,20世纪70年代移居香港,改革开放后则回大陆做服装生意,与许连捷是同行。施文博在香港见识过卫生巾,知道是个好项目,回复许连捷说“可以一起干”。

得到施文博反馈后,许连捷还是觉得没底,于是又跑去上海做调研。他一位上海朋友的太太说曾经用过卫生巾,特别好用,就是很难买到。听完这话许连捷踏实了:这么好的产品当然要做了。

回到福建后,他便开始筹备办厂事宜,除了施文博之外,他还把安海镇政府拉来做合伙人,工厂就设在安海镇,取名恒安实业公司,品牌则定名为“安乐”,取“安全”、“快乐”之意。

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三方的合作安排是:出资方面,三方集资136万元人民币,各占三分之一;分工方面,镇政府负责压台,施文博负责海外事务,许连捷则负责日常运营。

这之后,许连捷开始招聘、培训、投产,各项工作有条不紊,可是产品一出来就出问题了:卖不动。

滞销的原因主要有两个:一是需求乏力,二是价格偏高。

需求方面。当时卫生巾的主要消费者在大城市,而许连捷最初的策略是从中小城市往大城市做。这一策略让他做了很多无用功,他带着几个男业务员狂跑零售终端,却没能打开市场:那些零售店主不愿意进货,甚至摆都不让摆,说会影响食品销售。

价格方面。当时卫生巾主要由四家国营厂生产,产品规格是每包16片,售价一般为0.7元,而安乐是四家国营厂的竞争对手,同规格产品的售价则为0.9元。

贵的原因主要是原料成本太高。华商韬略查阅的资料显示,当时卫生巾的原料90%需要进口,国营厂有国家配给的外汇额度,花2.4元人民币就能换1美元,而恒安则没有外汇配额,要花5.6元人民币换1美元。

为了扭转局面,许连捷开始在产品设计上增加亮点,比如,他用两条背胶设计取代当时普遍采用的两点背胶设计,以使卫生巾更加稳固。

遗憾的是,这些尝试并没有什么用,产品仍旧卖不动,工厂亏损严重,连工资都发不出来。1986年春节前,许连捷在安海镇的街上挨家挨户借钱,拿到钱后马上去开工资,总算过了年关。

痛定思痛,许连捷决定改变营销策略,先打知名度,去进军本来就有需求的大城市。1986年,他在财务极度吃紧的情况下,重金买下热播港剧《八仙过海》的片中广告,希望能打开局面。

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他成功了,广告播出后,安乐卫生巾以所向披靡之势快速进入大城市,在上海的市场占有率高达70%~80%,把四家国营厂挤到了角落。与此同时,许连捷还带领营销团队在中小城市铺零售门店,开拓基层市场。这番努力下,到1991年,安乐卫生巾的全国市场占有率超过40%,为同品类第一,“安乐”甚至成为卫生巾的代名词。

【3】在辉煌时刻转型

安乐奇迹刺激了卫生巾行业的发展,花王、金佰利、强生等跨国巨头趁势进入中国,而国内也迅猛注册了四五千家卫生巾厂。

不过即便如此,安乐卫生巾也仍处于产销两旺状态,其10条生产线满负荷运转都满足不了市场需求,其提货单甚至成了被倒卖的对象--100箱卫生巾的提货单被炒到1000元。

此时,许连捷完全可以继续享受安乐的品牌红利,但他却提出要进行产品升级。他的理由是“最辉煌的时刻也是危机到来的时刻”,大家都来做,很快就会打价格战,只有主动进行产品升级才有出路。

1992 年,他提出“对标日本花王”的策略,并顶住资金和股东压力,将家当全投入到设备采购中。当年,他先是从日本采购了一台价值几十万元的弧形超薄卫生巾设备, 升级“安乐”的生产线;其后,他又斥资1000多万元,采购了当时最先进的、生产护翼型卫生巾的设备,新的品牌则定名为“安尔乐”。

与“安乐”相比,“安尔乐”定位于中高端市场,以现代、时尚、健康为理念,于1993年面市,结果一面市就大卖,并引领市场进入“护翼型”时代。

安尔乐很快就成为恒安的主要利润来源和主打产品,还于1999年获评为“中国驰名商标”。有了安尔乐,恒安就形成了高低搭配的产品线,而且具备技术优势。

产品问题解决之后,管理的问题又出现了。

许连捷在恒安发展早期引进了许多亲朋好友,分给人们工作和股份,而伴随公司壮大,这种安排导致裙带关系滋长。对此,许连捷深感头疼,一方面,他不能任由这种局面发展下去;另一方面,他又不愿伤害亲友团的感情。一番权衡之下,他决定用上市的办法来解决问题。

许连捷的考虑是,公司上市就必须进行合规操作,从而清理运营中不合规的人员和制度,使恒安最终成为一家规范、透明的现代化企业。

这个办法很高明,但却遭到了亲友团的激烈反对。他们质疑,公司并不缺钱,甚至有丰厚的盈利,为什么要去上市融资,为什么要把好处白白便宜外人,而且要把自己人赶走?

面对质问,许连捷不厌其烦地动之以情、晓之以理,规劝不合格的亲友高管把位置腾出来,他承诺,将会用自己的钱补贴那些生活困难的亲友。

一番运作之下,恒安终于在1998年12月8日于香港联交所上市,融资7亿港元,成为港交所当年融资最大的一支新股。

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上市后,劝退不合格亲友高管的行动仍在继续,许连捷希望彻底完成从家族治理到现代治理的转变。华商韬略查阅的资料显示:1999年上半年,他们劝退了41名创业元老,其中包括许连捷的舅舅,与此同时,他们还建立起一套更加规范的财务系统。

这时许连捷踌躇满志,准备迎战当时最主要的竞争对手--宝洁,但他万万没有想到,前面等待他和恒安的竟是一场飞来横祸。

【4】经历风雨

1999年8月9日,恒安创始人之一、分管财务和行政工作的集团副总裁吴世界在家中被杀,一同遇害的还包括他的妻子和两个女儿。此案一出,举国震惊,各种阴谋论甚嚣尘上。

“分账不均买凶杀人”,“强势改革招致报复”,社会上说什么的都有。警方也高度关注此案,指派了五个刑警大队驻扎恒安,调查从高管到员工的各级人员,包括已离职员工,每人至少问话三次,闹得人心惶惶。

很 快,恒安就陷入了“无政府状态”,高管们忙于洗清嫌疑,底下人则趁机渔利。一些当事人回忆,“库管员要供应商的红包,不然不给发货,搬运员要库管员的红 包,不然不给装车,采购员买点东西就要收回扣。”许连捷在接受采访时称,天津、河南的一些业务员胆子更大,甚至直接卷走了将近2000万元的货。

人心散了,队伍不好带了,许连捷自己也陷入迷茫,“他(吴世界)全家都被杀了,你说钱还有用吗?这么拼命为了啥?”想开之后,他就回农村老家了,每日养鱼网虾,调理身体。

由于群龙无首,恒安的困境越发严重,先是股价大跌,紧接着盈利状况急速下滑,从案发前的1.6亿元(1999年上半年),滑落至案发后的1.4亿元(1999年下半年),1.29亿元(2000年上半年),8000万元(2000年下半年)。

2000年事情终于有了转机,吴世界案告破,法院认定凶手系入室抢劫,与恒安的内部转型无关。这之后,恒安的人心才算稳定下来,各项工作也开始恢复正常。

许连捷后来不断强调,恒安当时如果没有上市,没有建立起现代管理制度以及财务体系,是挺不过这一关的。不过,这次风波也让他认识到了公司当前体系的脆弱性,再加上恒安自1995年起年营收无法突破10亿港元瓶颈,他回归之后决定,进一步推进管理制度变革。

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【5】三次管理变革

2002 年,经股东之一的摩根士丹利推荐,许连捷聘请美国咨询公司汤姆斯集团(Thomas Group)进驻恒安,推行一套名为“TCT行动”(Total Cycle Time,全周期时间管理模式)的管理变革计划。整个行动推行了18个月,耗资560万美元,由许连捷亲自挂帅。

“TCT行动”的要点有两个:一是提升员工工作效率,以及公司在信息方面的一体化;二是将之前的分公司体制,调整为事业部体制。

先说第一点。以开会为例,新三板,以前恒安开会非常随意,想到哪说到哪,就像生产队开会一样;而变革之后,开会前要确定会议主题,所需时间,以及需要解决的问题,无关的一概不谈。

信息一体化方面:以前销售情况只有一线业务员自己清楚,总部无法汇总出一个完整图景;而变革之后,一线业务员的工作被量化了,每日跟进门店和走访经销商的路线、数量及时间需要上报,是考核业绩的标准。

再 说第二点。除了卫生巾项目之外,恒安集团还于1996年推出了“安儿乐”纸尿裤项目,于1997年推出了“心相印”纸巾项目。以前,在运营中,各分公司管 理所有项目的生产、品牌和销售,而变革之后,生产与销售分离了,生产部门与销售部门之间也要结算。这种新体制大大提高了各部门的专业化和经营效率,同时降 低了行政成本和无谓竞争。

推行“TCT行动”的当年,恒安的年营收便突破10亿港元,达至11亿港元,此后更是顺风顺水,到2007年达至54亿港元,5年时间增长了5倍!

尝到甜头后,许连捷继续重金购买管理。2007年年底,他又聘请美国管理咨询公司--博斯做目标管理,主要针对战略规划、管理控制、供应链优化和绩效管理等模块。变革之后,恒安的业绩再次迅猛增长,到2009年,年营收突破100亿港元,比2007年翻了一番,到2013年,则更突破200亿港元,又翻了一番。

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▲图:恒安年营收增长图

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▲图:净利润增长图

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▲图:市值增长曲线

这样的成绩下,许连捷希望再接再厉,未来成为宝洁那样的公司,做百年恒安。营收突破200亿港元大关后,他决定开启恒安的第三次管理变革,于2014年3月聘请IBM公司和SAP公司,推进建立一套整合供应链、流程、库存、物流和渠道的信息化系统,打造大数据产业模式。

如今,恒安集团已经脱胎换骨,成为一家与国际接轨的快消品公司。

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【6】对战宝洁

在恒安发展早期,许连捷选定的对标公司是日本花王,后来则变更为美国宝洁,因为后者的行业地位更显赫,与恒安的竞争也更激烈。

宝洁于1988年进入中国,1991年在内地推出“护舒宝”卫生巾,之后以重金砸电视广告,主攻上海等都会市场,一时品牌与销量齐飞。到1998年,《中国消费行为调查》称,护舒宝在中国女性消费者心目中的地位已经位列第一。

恒安推出安尔乐与宝洁推出护舒宝,几乎是在同一时期,双方的目标消费者相似,所以竞争格外激烈。

除了宝洁之外,恒安还面临来自尤妮佳和强生的强劲挑战,后两者的苏菲和娇爽则成为年轻、时尚女性的选择。到2000年,尼尔森公司的数据显示,宝洁的护舒宝已经成为领袖品牌,其在一线城市的占有率高达53.5%,而安尔乐却渐渐失宠。

这种局面让许连捷很是着急,经过一番外脑咨询,他做出了两个决定:一是推出更加时尚的产品与宝洁等巨头竞争,二是全力压缩成本,比对手更具经营效率。

新产品被命名为“七度空间”,是聘请国际知名4A广告公司策划的,专门针对都会的年轻女性市场,以“七重防护,全效照顾”为品牌口号,在包装上也更贴合少女的偏好。此外,七度空间主要不通过电视广告推广品牌,而是选用平面媒体和网络,尤其是QQ。

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七度空间让许连捷打了一个翻身仗,其产品售价虽然是安尔乐的将近两倍,但消费者很认,到2009年,其销售额在公司卫生巾品类中占比57%,而且是利润率最高的子品牌。

这时候,恒安已经拥有了安乐、安尔乐、七度空间三大品牌,而且各有针对。其中,安乐是针对中小城市以及乡镇市场,主要走量;安尔乐则主打功能牌,价格定位在中端,以一、二线城市白领为消费群体,而七度空间则主要抢占年轻、时尚、高利润的市场。

成本压缩方面,许连捷的动作也不小,而且首先向自己下手。自宝洁于1998年宣布护舒宝是“市场第一品牌”以来,许连捷就再也没有装修过自己的办公室,甚至不让别人提。

此外,他还努力压缩行政成本,定了几条规矩,比如公司的车不鼓励私用,私用则需交钱,再比如,招待客户不准去KTV等娱乐场所,以减少营销支出。

当然光靠这样省是不行的,最重要的还是要压缩生产成本。为此,许连捷广泛结交富士康、三星、丰田等制造业名企的管理大咖,向后者请教,或聘为外脑,以不断地降低恒安的生产成本。这也是他能将毛利率做到47.6%的重要原因。

除此之外,许连捷还有一个宝洁所没有的杀手锏,就是遍布全国的零售网络。到2012年,恒安的零售门店总数超过70万家,由1.5万个业务员经营。“宝洁、金佰利都靠批发去铺店,如果要管1.5万个业务人员,他们头都大了。”许连捷自豪地说。

目前,依靠这个强大的零售网络,恒安在各项业务上都取得了显著成绩,尤其是纸巾业务。事实上,纸巾业务早已成为恒安的主要业务,其销售收入占年营收的 44.2%,比卫生巾业务的占比还高12.8个百分点。不过,此二者的全国市场占有率都位居同品类第一。除了纸巾业务之外,儿童纸尿裤业务也发展强劲,已 位居行业三甲。

卫生用品之外,恒安集团还进军到化妆品和食品领域,于1998年推出了中华草本护肤品牌--“美媛春”,又于2008年控股收购了福建亲亲食品,就是那家生产虾条和果冻的企业。

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有记者问许连捷,恒安是否会成为宝洁那样的、涵盖众多品类的快消品公司,许连捷回答说已经在路上了,但会一步一步来,不会贸然铺个大摊子,他的经营理念是:做专,做精,做透,而且要盈利。

【7】商道即人道

在福建商界,许连捷是一个很受推崇的企业家,人们说他的生意就像他的名字一样连战连捷。除了卓越的业绩,人们还佩服许连捷的商业思想和处事风格,并认为这是其取得商业成功的前提。

许连捷的商业思想与处事风格有时候是一回事,华商韬略将其中最受称道的,总结为以下五点。

第一点是讲诚信。许 连捷讲诚信并不是挂在嘴上,而是放在交往中,直到对方认为“这个人很靠谱”。在1986年春节前的那次借款中,他从安海镇商业街的这头走到那头,只要他开 口,没有不借的,最多的一家借给他10万元,而且不用打借条。早在卖鸡蛋那会儿,他就一直用心经营自己的信用,因为父亲告诉他信用就是生意人的本钱。

许连捷重视信用还体现在与政府的关系上,他不在税收等问题上耍聪明,他的名言是“多交税不会少赚钱”。这一信念与吴世界案有关,当初有外地业务员卷款离职,他事后就去追索和起诉,他的底气来自于自己的生意干干净净,没有任何把柄在别人手上。

第二点是吃亏精神。许连捷将这种吃亏精神总结为49%准则,他解释说,“在与别人合作时,我说任何的一种事物,是没办法绝对平衡的,但是只要你抱着自己得49%,让别人得51%的这么一种心理,你就会和大家合作得非常愉快。”

这方面最明显的例子就是,在恒安集团,他自己要稍微少一点的股份,做副主席,而把稍微大一点的股份和主席的位置,让与比自己年长三岁,且与自己合作至今的港商施文博。

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▲图:恒安管理团队

第三点是“众人扛山”的心态。卫生巾行业从一开始就是一个完全竞争的行业,要面对宝洁这样的国际巨头,而且要将家乡的中层干部派到全国各地,在这样的情况下,如何保持整体的精诚团结和全情投入,就显得尤为重要了。

许连捷的办法是将股份分给那些打天下的人,而且向后者提供财务资助,比如你买3万元的原始股,但自己只有1万元,公司就借给你2万元,这样就把全体骨干结成了利益共同体。恒安的一位执行董事将此总结为,“众人扛山山会动”。

其实众人扛山不仅能使山动,而且能防止山崩,1999年的吴世界案没能动摇恒安的根基就是一个很好的例子。当时恒安刚上市9个月,施文博持股20.39%,许连捷持股19.3%;员工持股49.42%;其余的是社会公众股:这样的股权结构是不容易崩塌的。

第四点是谦虚宽和。许连捷不是那种爱出风头的人,在福建之外,他几乎没有什么名气,但他并不在乎,甚至反对外界给他加封号。当2013年被某媒体封为“闽商首富”时,他赶紧出来辩解,“我好像没那么多钱!”随后则又补充,新三板在线,“有多少财富不是最重要的,最重要的是为社会多做一点贡献。”

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第五点是带头做慈善。许连捷从很早就开始做慈善了,他做慈善并不是基于多么宏大的理念,而是觉得自己难的时候别人帮过自己,自己发了财自然也要帮别人。

在捐赠时点上,许连捷喜欢选在晚辈的婚礼上,一个侄女结婚时他捐了1000万元,次子和三子结婚时他分别捐了6666.66万元,等等。

除了个人捐款外,他还主导恒安集团在成立三十周年庆典上,向晋江市慈善总会捐赠2亿元,而五年之前,集团已经捐款1亿元,成立了恒安慈善基金会。更令人称道 的是,他不仅自己投身慈善事业,还为慈善事业做说客,出任晋江慈善总会会长,去其他福建企业家那里“跑钱”。由于社会成就突出、影响力颇大,他还于 1997-2011年当选为全国工商联第八届执委、第九届常委和第十届副主席。

不过即便取得了这样的成就,许连捷仍然保持着低调、谦逊的本色,不对自己行业之外的事指点江山。2012年9月9日,他受邀参加在第三届世界华商地产论坛,会上,有记者问他怎么看房地产,他回答说自己完全不懂,只是知道做生意要守信,要专业,先不求赚钱多少,而一定要把产品做好。他相信不管做任何事情,把事情做到全行业最棒,都能够赚钱。

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